קול קורא לזכיינים, ליצרני מזון ומשקיעים פרטיים
המעונינים להרוויח דרך מערך הפצה אונליין חדשני!

עכשיו זה ברור:

קמעונאי המזון אינם מסוגלים להתמודד
עם המעבר לאונליין!

המהפכה התעשייתית 4.0 מתרחשת ממש לנגד עיננו עם שינויים מהפכנים הנגרמים במעבר לאונליין, זה כמעט בכל תחום צריכה שאנחנו מכירים: בבנקאות, בתקשורת, בתעופה, גם בתיירות שהפכו ברובם לרכישות דיגיטליות, באי-קומרס של מוצרי ביגוד והנעלה (30%) , אלקטרוניקה (19%), בריאות וטיפוח (14%) במוצרי ספורט ועוד רבים אחרים.

רק שבמצרכי מזון השינויי הדיגיטלי הוא בקושי 2%, קצב החדירה לאונליין כל כך איטי שיקח מעל ל מאה שנה להמיר 50% מהרוכשים שבחנות לאונליין (0.5% בשנה/12k על 2.4M בתי-אב). ההשקעות של שופרסל ורמי לוי בתשתיות אונליין חדשות הם "טיפה בים" (ב2023 נגיע רק ל5.5%!), גם אחוז ההזמנות אונליין במוצרי סופרמרקט בעולם הוא קטן מאוד, כ3.5% בממוצע. הסיבה שאחוזי השימוש נמוכים יחסית קשורה ליכולת ההספקה של הקמעונאים ועמידה בסטנדרטים ראויים, . אין עוררין על רצון הצרכנים לרכישות באונליין, זה הוכח כבר בסקטורים אחרים, מה שגם הוכח הוא שקיימים מגבלות בלתי פתירות ביכולת של הקמעונאים המסורתיים לתת מענה לצורך זה.

הסיבה: האונליין הוא למעשה "מגרש משחקים" חדש, ה ד.נ.א השתנה. אין, ולא יהיה, ניצול מקסימלי בשילוב הערוצים ולא משנה גודל נתח-השוק או משאבים זמינים, זה פשוט לא כלכלי ופוגע בקיים. לכן ההתאמה היא רק תוספת ל"שירות" ולא ממש דבר מהפכני. קמעונאי ענק ככל שיהיה, שמבוסס על חנויות פיזיות, אינו יכול לספק את השירות אונליין מבלי לפגוע בעצמו ובהצעת הערך לצרכן, מה גם שבסופו של דבר השירות יהיה בסיסי ולא מנוצל כדי להיות מהפכני. זאת גם הסיבה מדוע אמזון כבשה בסערה את הריטל דרך האי-קומרס, עד כדי כך שגרמה לרבים מרשתות הקמעונאיות לקרוס (Toy'Rus, Sears, JCP), היא שיפרה משמעותית את הצעת הערך לצרכן. יחד עם זאת, המודל של אמזון, הסובב סביב מרכזים לוגיסטיים ענקיים, אינו מתאים למצרכי מזון (Grocery). במצרכי מזון הקושי הוא בניהול המלאי, במשלוחים וביכולת התעצמות, היחס של מה שנדרש כדי ליצור את התפוקה אינו משתלם כלכלית גם במימדי ענק וגם באופן החדשני שמציעים מודלים רובוטים אחרים בעולם(!).

המעבר לאונליין אצל הקמעונאים אינו רווחי או כלכלי, המרווח לקמעונאי גם ככה מצומצם, זהו עסק שברירי שעובד על נתח רווחים קטן יחסית (1.5%-3%) לכן נפחי מסחר בעלי חשיבות רבה בעסק זה. רוב ההכנסות הולכות לכסות הוצאות תפעוליות. הידעתם למשל, שה"פחת" בר-הצלה במקטע קמעונאות והפצה שווה בערכו לאחוזי הרווח הנקי של אותו קמעונאי!? כשבמודל אונליין יעודי הפחת יורד לחצי אחוז בלבד! זאת עוד עדות עד כמה מודל קמעונאי-המזון ישן ומסורבל, לא יעיל ובזבזני והגיע הזמן להחליפו במודל אחר.

הוצאות הקמה ותפעול שוטף הם עצומות, תשתיות ליקוט והפצה (משלוחים) באונליין לא משאירות רווח תפעולי. עלויות ליקוט הם 6.25% ומשלוחים זה עוד 5%. איפה בדיוק יש מקום להוצאות תפעול נוספות כשהמרווח התפעולי עומד בין 1.5% ל 3%? קולטים עד כמה זה לא כלכלי לקמעונאים? לכן המעבר לאונליין מוצג ללקוח כשירות נוסף המתלווה למודל הנוכחי, קרי אותו מגוון המוצרים הקיימים במלאי, בנוסף ובעיקר כבר רואים את ההשפעה של השקעות אלו על מחירי המוצרים ועל הלחץ המגולגל חזרה אל היצרנים וספקים. רגע, אנחנו בסה"כ צפויים להגיע ל 5% בשנת 2023 וכבר הצעת הערך נפגעת. מה יהיה ב 10%, 15%, 30% ?

הצעת הערך מוגבלת, זה לא רק עניין של ה"נוחות" שבשירות. למעשה, אין ניצול רחב היקף וגם לא יכול להיות שיפור מהפכני כשהאונליין מחובר למודל "ריכוזי" של הקמעונאי המסורתי. לא בלוגיסטיקה, לא בקיצור תהליכים בשרשרת האספקה ושיפור טיב המוצרים, לא במגוון בלתי מוגבל של מוצרים וספקים (למעט 38,500 משלוחים מהמרלו"ג של שופרסל המהווים 1.6% מסה"כ בתי-אב) לא בשקיפות מבוזרת עם היצרנים וספקים, ולא באסטרטגיות שיווק חדשניות כגון שיווק שותפים וכד'. כל חיבור מערך אונליין הוא תוספת למערך קיים ולכן לא יכול להטיב עם הצעת הערך הסופית לצרכן מעבר לנוחות של המשלוחים (קרי ב "שירות"), המחיר לצרכן לא יכול לרדת כי אין התיעלות מערכתית לוגיסטית, ניהולית ושיווקית, אלא להיפך.

המסקנה נחרצת: שוק קמעונאות המזון, ברחבי העולם, פגיע להפרעה מטלטלת באמצעות מודלים מהפכנים כמו Airbnb ו Uber.

המודל המסורתי של קמעונאי המזון מיושן, בזבזני וללא יכולת להשתדרג משמעותית בצורה שתשפר את הצעת הערך לצרכן, להפך זה רק מחמיר יותר. "המחירים" עולים, "איכות" המוצרים מותאמים לשרידות מדף תעשיתיים וכלכלים בעיקר ביצור כמותי. ו"מגוון" המוצרים ריכוזי ומוגבל במספר היצרנים וספקים. המודל הקמעונאי התחיל לפני כמעט 100 שנה והגיע לארץ בשנות ה 70', כשהסופרמרקט דחק הצידה את "המכולת השכונתית". גם המעבר לאונליין ידחק וישבש את רשתות השיווק משום שתוספת האונלין היא "קוסמטית" בלבד. ההשקעות וההוצאות הנדרשות אינם מצדיקות את הרווחים ולא יכולות לשמש כמנועי צמיחה משום שניהול ערוצים מקבילים, שלא משתלבים, פוגע בהתנהלות הקיימת. (כאוס תפעולי, עליה בהוצאות, שיבוש רצפת המכירה, קשיים בניהול מלאים, פגיעת מוניטין וכו')

הפרדוקס השיווקי- "קניבליזציה", המרת לקוח שבחנות לאונליין, אינטרס רשתות השיווק והקמעונאים הוא לשמר את הקיים המעבר לאונליין גורע לא מוסיף והוא מונע מצורך השרדותי בלבד. השינוי הראשוני חל בעקבות לחצים תחרותיים שהתניע את המירוץ לאונליין. זה החל ב 2016-2015 כששופרסל חששה מכניסת אמזון לשוק בישראל וכמו כדור שלג זה סחף אחריו גם את השחקנים הקטנים שפחדו להשאר מאחור למרות ההפסדים הכבדים במעבר לאונליין. הרי לקוח שמגיע לסופרמרקט אוסף (מלקט) את מוצריו בעצמו, קונה יותר מאשר תכנן, משלם בקופה וסוחב את המצרכים לביתו מבלי להיות מודע לטריקים השיווקיים שאליהם נפל קורבן בסופרמרקט. צרכן באונליין שכלתני יותר, הקניה מחושבת לא אימפולסיבית וריגשית כמו מהמדף בסופר והוא קונה פחות. כשרשתות השיווק מקדמות את שירות האונליין הם מסתכנים בהמרת לקוח שמגיע לחנות ומשלם יותר, ללקוח שקונה אונליין ומצריך השקעה של ליקוט ומשלוח. מה גם שהלקוחות אונליין בקלות יכולים לעבור מרשת לרשת וזה מעמיד בסכנה את נאמנות הצריכה לאותו קמעונאי.

הצרכנים "שבויים", יצרנים וספקים "משוועים" לערוצי הפצה ישירים כשהמותג הפרטי מאיים על השרדותם ויוצר יחסי אין ברירה. אין למעשה אלטרנטיבה טובה יותר וגם אין שוני משמעותי בין קמעונאי זה או אחר מלבד הגודל. העדפת הצרכן נעשית על בסיס נוחות, מחיר ויחודיות-מוצרים שמבדילים בין הקמעונאים, אין אחד שנותן הכל. גם עקרונות המסחר דומים ומבוססים על כח קניה ויחסי כוחות בין הגורמים, כשהחזק והדומיננטי קובע את החוקים. הנסיונות של יצרנים גדולים להקים מיזמי הפצה ישירים יתקשו מאוד כי הם ריכוזיים ולא מהפכנים בהצעת הערך.

חשוב לזכור שהקמעונאים מחוייבים לקיים, העסק שלהם מבוסס על כך שהלקוח מגיע לחנות או לסופרמרקט. רמי לוי טוען, שאם שופרסל תגיע ל 35% מהמכירות שלהם באונליין, "העסק יתפרק". מה גם שחלק נכבד מהצמיחה של שופרסל באונליין יצר קניבליזציה פנימית, המרה של לקוח קיים ללקוח אונליין. לכן האינטרס השיווקי של רשתות השיווק והקמעונאים מתנגש עם השירות לאונליין.

בשורה התחתונה המעבר לאונליין בקמעונאות המסורתית דורש השקעות עצומות, קצב חדירה איטי ומסורבל, כשבמקביל הם מחויבים לתפעול שוטף ב"חנויות הפיסיות". התוצאה הסופית גורעת מהקיים ואינה מוסיפה לרווחים אלה נעשתה מתוך אילוצים תחרותיים. הערכה היא שההשקעות בתחום זה יפסקו בתקופות מיתון והמחירים יעלו, וזה משאיר חלון הזדמנויות נדיר למודל חדשני ומהפכני שישבש את הדומיננטיות של רשתות השיווק בעולם.

אנחנו חברת סטארט-אפ מהפכנית שעתידה לשנות את הדרך בה אנו צורכים מזון בצורה חדשנית שלא נראתה כמותה עד כה!

אונליין מרקטפלייס, היחיד מסוגו,
למוצרי מזון וצריכה במכירה ישירה לצרכן עם מענה
לוגיסטי, שיווקי וניהולי מקיף ושלם (!)

אנו מספקים את כל התשתיות הנחוצות
לכל היצרנים, הספקים והיבואנים במכירה הישירה לצרכן

פניה זאת היא למעונינים בזכינות, ליצרני מזון, ולמשקיעים פוטנציאלים המחפשים
להתפתח כלכלית כחלק ממערך גלובלי המבוסס על עקרונות הכלכלה השיתופית והמבוזרת.

הרשמו לכנס מרתק*

*מועד הכנס לא נקבע ויפורסם בזמן הקרוב
* הרישום למטרת קבלת עדכונים, יצירת קשר והזמנות לאירועי החברה

להרשמה

*הכניסה לכנס היא חינם אך כמות המשתתפים מוגבלת
* הטלפון הנייד יופקד בכניסה/לא תתאפשר כניסה עם טלפונים ניידים
* אימייל חוזר עם פרטים נוספים ישלח לנרשמים

*בשום מצב לא יעשה שימוש בפרטי הנרשמים אלא למטרה המוגדרת כאן

אז מה הסוד? המעבר לאונליין יוצר למעשה מערך נפרד מהקיים בחנויות הפיזיות. הקשר ללקוח וההתנהלות מולו משתנה לחלוטית, למעשה כשחושבים לעומק מבינים שגם ברמה השיווקית ההפרעה משמעותית (Disruption), מרחב הנגישות משתנה. בהיבט הלוגיסטי, למשל, הצרכן לא בא אליך ("לחנות") אלה המוצרים באים אליו (במשלוחים) ולכן הנראות הפיסית מאבדת חשיבות מכירתית. מה גם שהערוץ השיווקי והתפעולי/לוגיסטי החדש פולש לנתח שוק עצום ועוקף למעשה את כל הקמעונאיים המסורתיים שבדרך, בין אם הם גדולים או קטנים ושכונתיים, או אפילו נישתיים עם מוצרים יחודיים. ברמה השיווקית, למודל חדשני בטווח הארוך יהיה דווקא יתרון על פני הרשתות הקיימים, משום שהם יתפסו כמסורתיים ומיושנים.

האתגרים הקיימים הם מהותיים והפתרונות להם מהווים את הליבה של הטכנולוגיה שאנו מציעים עיקרה כדלכמן:

א) להציע הצעת ערך מהפכנית ולא סתם משופרת כדוגמת מיזמי-אונליין אחרים!

ב) מערך הבנוי להתעצמות גלובלית מהירה, יעילה, רזה וכלכלית (!).
(לוגיסטי, שיווקי, ניהולי ודיגיטלי)

ג) עלויות הקמה ותפעול מינימלים ביותר ביחס לנדרש מהקמעונאים הנוכחים (!).

איך עושים זאת?, זה יתחוור לכולם בהמשך....

העיקרון הבסיסי של המודל הוא חלוקה של מערך ההפצה לזכינים מקומיים (פרטיים ו/או עסקיים) ע"פ המתודיקה ובשימוש הטכנולוגיה שלנו, הזכינים מבצעים את המערך התפעולי בלבד ומקבלים עמלה עבור השירות, פר מוצר. אין תהליך של מסחר מול היצרנים וספקים. תהליך ניהול המלאי נעשה ברמה הגלובלית, לא רק ארצית ומקומית, כך שיחידת התפעול של הזכיין היא חלק ממערך תפעולי רחב יותר בשרשרת האספקה. התהליך השיווקי מול הצרכנים גם כן נעשה ברמה הגלובלית אך היא משולבת ויחודית, אשר תתואר בהמשך. נוכל לומר שהמעבר לאונליין, תחת המודל החדשני יעודי לאונליין, יתאפשר צמצום משמעותי בהוצאות תפעול והקמה אך לא רק. קיים גם פוטנציאל לשפר משמעותית את איכות המוצרים. נבחנת האפשרות לקצר זמני הביניים בין היצור לצלחת וצימצום זמני האיחסון לקראת המכירה של עד כדי שעות לימים בודדים כמעט בכל סוגי המזון. בנוסף נוכל לפתוח את השוק לכל סוגי היצרנים, קטנים כגדולים, ללא מגבלות כמותיות או גיאוגפיות (ברדיוס מוגדר). כאמור, אנחנו גם לא מאמינים במודל הסחר מול היצרנים וספקים או מול הצרכנים, לכן המודל שלנו הוא עמלת "גישור" בחיבור לצרכנים. כמו כן, בתכנון לבצע את הגביה והתשלומים עבור שירותים נלווים כגון תפעולים, לוגיסטים, שיווקיים וניהולים דרכנו, בצורה אוטונומית לחלוטין (בלוקצ'יין).

מודל זה אינו ישומי לקמעונאים הנוכחים, ולא רק בישראל. בהינתן אלטרנטיבה טובה יותר לצרכנים תפיסת נתח שוק מרכזי יכולה להיות מהירה ורחבה יותר פי כמה מהמקובל. המשמעות היא שתעשיית הסופרמרקטים שמגלגלת 71.6 מליארד ש"ח בכל שנה בארץ בפוטנציאל לשיבוש מאסיבי וקטלני. ביזור המערך בכללתו עשוי להחליף ולהתחלק חזרה לצרכנים ויצרנים אך גם לגופים פרטים וזכיינים חדשים שיהנו ממערך תפעולי רזה, יעיל, כלכלי וחסכוני. מודל זה יאפשר הוזלות משמעותית, שיפור האיכות ופתיחות למגוון לא מוגבל במספר היצרנים וספקים כמעט על כל מוצרי המזון וצריכה .

הבטיחו את מיקומכם להזדמנות עסקית יוצאת דופן
* בתעשייה חדשנית משבשת ופורצת דרך *

הרשמה מלאה

באמצעות רישום כאן תוכלו להתעדכן על המתרחש
אימייל יעודי ישלח ע"פ ההגדרת הנרשם

אנו בעיצומה של המהפכה התעשייתית מספר 4#

החשמל/ התחבורה/ היצור/ והדיגיטל

ביזור "המודל הקמעונאי" הוא תהליך בלתי נמנע המתרחש כבר עכשיו בתעשיות שונות

אנו רואים זאת במודלים כגון Airbnb ו Uber שגדלו והתעצמו למימדי ענק תוך שנים ספורות משום ש... (א) נכנסו לתעשייה ריכוזית ומיושנת (ב) יצרו תשתיות תומכות כלכלה שיתופית (ג) נתנו מענה גלובלי והיקפי לצורך קיים והכרחי ומשום שכך הצלחתם סחפה מיליוני משתמשים ברחבי העולם. בנוסף, קימות גם טכנולוגיות חדשות כגון "הבלוקצ'ין" שמאפשרות תשתיות דיגיטליות לפעולות סחר מבוזרות.

יש לזכור ש "שיתופית" אינה "חברתית" כצורך המניע, אלא "שיתופית" כקונספט כלכלי שמונע מהצורך לקידום אישי כלכלי לכל אחד מהגורמים הפועלים באקוסיסטם, כח זה חזק במיוחד כשזה מחובר לחזון המטיב סביבתית, תורם למסחר בשקיפות מלאה, מוזיל עלויות ומקדם בריאות תזונתית.

מה אומרים על העתיד "המודל הקמעונאי"

קראו מה מומחים מצהירים...

דוגלאס סטפאן
" המודל הקמעונאי עתיד להיכחד..."

בדרך לפשיטת רגל: מניית סירס מתרסקת ב-30%

אחרי 125 שנים של פעילות, רשת הקמעונאות האמריקאית נערכת לבקשה רשמית לפשיטת רגל ● רק לפני כעשור המניה נסחרה מעל ל-100 דולר ● החברה מחקה 84% מערכה רק בשנה האחרונה (10/10/2018, 16:40) קישור לכתבה בגלובס

רמי לוי
" 20% מהמכירות יהיו באונליין, גם אם
(אנחנו הקמעונאים) נרצה לא נוכל להגיע לשם"

וגם, הפרדוקס השיווקי שגורם לקנבליזציה

Forbes Magazine: "The Right Approach"

Instead of focusing on only one topic, micro-fulfillment for example, grocery executives should take a holistic view to identify every possible opportunity for improving the customer experience, improving performance, reducing costs, increasing velocity and increasing sales. Introducing micro-fulfillment only solves one problem: reducing the cost and complexity of online grocery fulfillment. The issues facing grocery retailers go way beyond online grocery. Link

*הסטארט-אפ נמצא בשלבי הקמה ובתהליך בניית התשתיות